Риски, которым стоит уделить внимание в бизнес-плане. Анализ рисков инвестиционных проектов

Замечание 1

Не бывает проектов без рисков.

При увеличении сложности проекта повышается число и масштабы сопутствующего риска При осмысленном управлении проектами, в наибольшей степени необходимо думать не о промежуточных действиях по анализу рисков, а скорее о том, как выработать план реагирования для сокращения уровня рискованности.

Понятие риска реализации проекта

Определение 1

Риск реализации проекта - это вероятное событие, которое приводит к тому, что принявший решение субъект теряет возможность достигнуть запланированного результата проекта или отдельных его параметров, характеризующихся временной, количественной и стоимостной оценкой.

Проектные риски всегда связаны с неопределенностью, которая представляет собой такое состояние объективных условий принятия проекта к исполнению, которые не позволяет спланировать последствия решений из-за неполноты и неточности доступной информации. Если информации о риске нет, то он становится неизвестным, и по нему необходимо заложить специальный запас без реализации управленческих процедур. Для угрозы, по которой имеется хотя бы минимум информации, можно проработать план реагирования, что делает минимизацию риска возможной.

Целесообразным представляется неоднократное проведение оценки риск в при реализации проекта. Наиболее оптимально минимизация рисков происходит в рамках этапа разработки идеи проекта или в момент согласования проектной документации.

К основным рискам, присущим большинству проектов относятся:

• маркетинговый риск;
• риск нарушения графика проекта;
• риск несоблюдения проектного бюджета;
• общеэкономические риски.

Маркетинговый риск подразумевает риск недополучения прибыли из--за сокращения объемов реализации или цены на товар. Причинами появления рисков несоблюдения графика или превышения проектного бюджета могут быть как объективные факторы (изменение таможенных пошлин при растомаживании оборудования, что приводит к задержке груза), так и субъективные факторы (низкое качество проработки или несогласованность работ).

Общеэкономические риски – это риски, которые связаны с внешними для предприятия факторами (изменение курсов валют и процентной ставки, усиление или ослабление инфляции).

Элементы оценки проектных рисков

В современной методологии управления рисками реализации проекта предусмотрена активная работа с причинами и последствиями выявляемых опасностей и угроз. Управление рисками - это совокупность связанных между собой процессов, которые основаны на идентификации, оценке рисков, определению мер по сокращению масштаба возникающих при наступления рискового события неблагоприятных последствий.

Основные процедуры оценки рисков реализации проекта:

1. идентификация;
2. анализ;
3. составление плана реагирования;
4. контроль и мониторинг.

Идентификация - это определение риска на основе обнаруженных факторов его возникновения, а также документальное оформление его параметров. Количественный и качественный анализ источников возникновения и вероятности неблагоприятных последствий представляют собой собственно оценочную процедуру. В ходе планирования реагирования на обнаруженные факторы предполагается разработка мер по снижению негативного воздействия на параметры и результаты проекта. В силу динамичности и уникальности событий сопутствующих им рисков проектная деятельность особенно нуждается в эффективной системе мониторинга и контроля, участвующие на каждой стадии жизненного цикла проекта.

Управление рисками реализации проекта

Управление рисками проектной деятельности подразумевает под собой следующее:

• понимание участниками угроз и неопределенностей в среде реализации проекта, их причин и возможных отрицательных событий как следствие появления рисков.
• поиск возможностей для эффективного и результативного решения проектных задач, учитывая выявленную неопределенность.
• выявление пути снижения рисков реализации проекта.
• доработка проектного плана с учетом появляющихся рисков и комплекса мер по их снижению.

Замечание 2

Если по результатам оценки проект может быть принят к исполнению, то предприятию предстоит решение задачи управления выявленным риском. В случае высокой неопределенности проекта, его следует отправить на доработку, после чего вновь производится качественная и количественная оценка рисков.

Как показал конкурс бизнес-планов, проведенный компанией «Корпоративные финансы» и журналом «Финансовый директор», наиболее распространенной ошибкой предприятий, планирующих реализацию инвестиционных проектов, является недостаточная проработка рисков, которые могут повлиять на доходность проектов 1 . Поскольку такие ошибки могут привести к неверным инвестиционным решениям и значительным убыткам, очень важно своевременно выявить и оценить все проектные риски.

Под проектными рисками понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск обычно определяется как изменение численных показателей проекта: чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR) и срока окупаемости (PB) 2 .

На данный момент единой классификации проектных рисков предприятия не существует. Однако можно выделить следующие основные риски, присущие практически всем проектам: маркетинговый риск, риск несоблюдения графика проекта, риск превышения бюджета проекта, а также общеэкономические риски.

Далее мы будем рассматривать риски проекта на примере ювелирного завода, который решил вывести на рынок новый продукт - золотые цепочки 3 . Для производства продукта приобретается импортное оборудование. Оно будет установлено в помещениях предприятия, которые планируется построить. Цена на основное сырье - золото - определяется в долларах США по итогам торгов на Лондонской бирже металлов. Планируемый объем реализации - 15 кг в месяц. Продукцию предполагается продавать как через собственные магазины (30%), часть которых расположена в крупных торговых центрах, так и через дилеров (70%). Реализация имеет ярко выраженную сезонность с всплеском в декабре и снижением продаж в апреле-мае. Запуск оборудования должен состояться перед зимним пиком продаж. Срок реализации проекта - пять лет. В качестве основного показателя эффективности проекта менеджеры рассматривают чистую приведенную стоимость (NPV). Расчетная плановая NPV равна 1765 тыс. долл. США.

Основные типы проектных рисков

Маркетинговый риск

Маркетинговый риск - это риск недополучения прибыли в результате снижения объема реализации или цены товара. Этот риск является одним из наиболее значимых для большинства инвестиционных проектов. Причиной его возникновения может быть неприятие нового продукта рынком или слишком оптимистическая оценка будущего объема продаж. Ошибки в планировании маркетинговой стратегии возникают главным образом из-за недостаточного изучения потребностей рынка: неправильного позиционирования товара, неверной оценки конкурентоспособности рынка или неправильного ценообразования. Также к возникновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа продвижения, недостаточный бюджет продвижения и т. д.

Так, в нашем примере 30% цепочек планируется продавать самостоятельно, а 70% - через дилеров. Если же структура сбыта окажется иной, например 20% - через магазины и 80% - через дилеров, для которых устанавливаются более низкие цены, то компания недополучит первоначально запланированную прибыль и, как следствие, ухудшатся показатели проекта. Избежать подобной ситуации можно в первую очередь за счет всесторонней оценки рыночной среды маркетинговым отделом.

На темпы роста продаж могут оказывать влияние и внешние факторы. Например, часть собственных магазинов компании в рассматриваемом случае открывается в новых торговых центрах, соответственно объем продаж в них будет зависеть от степени «раскрутки» этих центров. Поэтому для снижения риска в договоре аренды необходимо установить качественные параметры. Так, ставка арендной платы может зависеть от выполнения торговым центром графика запуска торговых площадей, обеспечения транспортировки покупателей к месту продаж, своевременного строительства автостоянок, запуска развлекательных центров и т. п.

Риски несоблюдения графика и превышения бюджета проекта

Причины возникновения таких рисков могут быть объективными (например, изменение таможенного законодательства в момент растаможивания оборудования и, как следствие, задержка груза) и субъективными (например, недостаточная проработка и несогласованность работ по реализации проекта). Риск несоблюдения графика проекта приводит к увеличению срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки. В нашем случае этот риск будет велик: если компания не успеет начать реализацию нового товара до конца зимнего пика продаж, то понесет большие убытки.

Аналогичным образом на общие показатели эффективности проекта влияет и риск превышения бюджета.

Определение реального срока и бюджета проекта

Для более точной оценки срока и бюджета проекта существуют особые методики, в частности метод PERT-анализа (Program Evaluation and Review Technique ), разработанный в 60-е годы XX века ВМФ США и NASA для оценки сроков строительства баллистической ракеты Polaris. Методика оказалась эффективной и впоследствии была использована для оценки не только сроков, но и ресурсов проекта. В настоящее время PERT-анализ является одной из самых популярных и простых методик.

Смысл этого метода в том, что при подготовке проекта задаются три оценки срока реализации (стоимости проекта) - оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная. После этого ожидаемые значения рассчитываются с использованием следующей формулы: Ожидаемый срок (стоимость) = (Оптимистический срок (стоимость) + 4 х Наиболее вероятный срок (стоимость) + Пессимистический срок (стоимость)) : 6. Коэффициенты 4 и 6 получены эмпирическим путем на основе статистических данных большого количества проектов. Результат расчета используется в дальнейшем как основа для получения остальных показателей проекта. Однако следует отметить, что схема PERT-анализа эффективна только в том случае, если вы можете обосновать значения всех трех оценок.

Если работы выполняют внешние подрядчики, то в качестве способа минимизации данных рисков можно оговорить в контракте особые условия. Так, в нашем примере при подготовке проекта запланированы работы по строительству помещения и установке оборудования, выполняемые внешним контрагентом. Длительность этих работ должна составить три месяца, стоимость - 500 тыс. долл. США. После завершения работ компания планирует получать дополнительную выручку от производства цепочек в размере 120 тыс. долл. США в месяц при рентабельности 25%. Если по вине поставщика длительность ремонта и установки возрастает, скажем, на один месяц, то компания недополучит прибыль в размере 30 тыс. долл. США (1 х 120 х 25%). Чтобы этого избежать, в договоре определены санкции в размере 6% от стоимости контракта за один месяц задержки по вине подрядчика, то есть 30 тыс. долл. США (500 тыс. х 6%). Таким образом, размер санкций равен возможному убытку.

При реализации проекта только собственными силами минимизировать риски значительно сложнее, при этом объем убытков может возрасти.

В нашем примере при установке оборудования своими силами в случае задержки на один месяц потери прибыли составят также 30 тыс. долл. США. Однако следует учесть дополнительные затраты на труд работников в течение этого месяца. Пусть в нашем примере такие затраты составляют 7 тыс. долл. США. Таким образом, совокупные потери компании будут равны 37 тыс. долл. США, а срок окупаемости проекта возрастет на 1,23 месяца (1 мес. + 7 тыс. долл. США: (120 тыс. долл. США х 25%)). Поэтому в данном случае необходимы более точная оценка длительности и стоимости работ, а также эффективное управление процессом реализации проекта и его постоянный мониторинг.

Общеэкономические риски

К общеэкономическим относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиления или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития экономики в стране и риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отметить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

В нашем примере наиболее значимым является валютный риск. При расчете проекта все денежные потоки нередко приводятся в стабильной валюте, например в долларах США. Однако для более точного учета валютного риска денежные потоки следует рассчитывать в той валюте, в которой осуществляется платеж. Иначе можно получить заниженную оценку валютного риска, поскольку не будет учтено колебание курсов. Например, если и притоки, и вложения будут рассчитаны в одной валюте, а курс доллара вырастет, но при этом рублевая цена продукта не изменится, то фактически мы недополучим выручку в долларовом эквиваленте. Использование для расчета разных валют позволит учесть этот фактор, а одной валюты - нет. Это особенно актуально в нашем случае, когда все капвложения по ремонту здания и приобретению оборудования осуществляются в валюте, а поступления средств от продажи изделий - в рублях.

Анализ проектных рисков

Процедуру оценки и анализа проектных рисков можно представить в виде схемы (см. рис. 1).

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта накапливается статистика, которая позволяет в дальнейшем более точно определять риски и работать с ними. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то он может быть отправлен на доработку, после чего снова производится оценка рисков.

Порядок управления проектными рисками, а также сбора и использования статистической информации в конкретной ситуации зависит от специфики компании и реализуемого проекта и не рассматривается в данной статье.

Рассмотрим качественную и количественную оценку проектных рисков более подробно.

Качественный анализ рисков

Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты - список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью консультантов (см. рис. 2).

В результате будет сформирован перечень рисков, которым подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанализировать с помощью количественных методов для более точной оценки каждого из них.

В нашем примере аналитики выделили следующие основные риски: недостижение плановых объемов продаж как за счет их меньшего физического объема (в натуральном выражении), так и за счет более низкой цены, а также снижение нормы прибыли из-за роста цен на сырье.

Количественный анализ рисков

Количественный анализ рисков необходим для того, чтобы оценить, каким образом наиболее значимые рисковые факторы могут повлиять на показатели эффективности инвестиционного проекта. Анализ позволяет выяснить, например, приведет ли небольшое изменение объема реализации к значительной потере прибыли или же проект будет выгоден даже при реализации 40% от запланированного объема продаж.

Существует несколько основных методик проведения подобного анализа: анализ влияния отдельных факторов (анализ чувствительности), анализ влияния комплекса факторов (сценарный анализ) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Рассмотрим каждый из них подробнее, используя показатели нашего примера.

Анализ чувствительности. Это стандартный метод количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров (в нашем случае физического объема продаж, себестоимости и цены реализации), подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении. Анализ чувствительности можно реализовать с помощью как специализированных программных пакетов (Project Expert, «Альт-Инвест»), так и программы Excel. Расчеты для анализа удобнее всего представить в виде таблицы (см. табл. 1).

Такой расчет проводится для всех критических факторов проекта. Степень их воздействия на итоговую эффективность проекта (в данном случае на NPV) удобнее показать на графике (см. рис. 3).

Таким образом, на результат рассматриваемого проекта сильнее всего влияют цена реализации, затем себестоимость продукции и, наконец, физический объем продаж.

Несмотря на то что цена реализации оказывает большое влияние на NPV, вероятность ее колебания может быть очень низкой, следовательно, изменения этого фактора будут представлять незначительный риск. Для определения этой вероятности используется так называемое «дерево вероятностей». Сначала на основе экспертных мнений определяется вероятность первого уровня - вероятность того, что реальная цена изменится, то есть станет больше, меньше или равна плановой (в нашем случае эти вероятности равны 30, 30 и 40%), а затем вероятность второго уровня - вероятность отклонения на определенную величину. В нашем примере ход рассуждений следующий: если цена все же окажется меньше плановой, то с вероятностью 60% отклонение будет не более -10%, с вероятностью 30% - от -10 до -20% и с вероятностью 10% - от -20 до -30%. Аналогичным образом анализируются отклонения в положительную сторону. Отклонения более 30% в любую сторону эксперты посчитали невозможными.

Итоговая вероятность отклонения цены реализации от планового значения вычисляется путем перемножения вероятностей первого и второго уровней, поэтому итоговая вероятность снижения цены на 20% довольно мала - 9% (30% х 30%) (см. табл. 2).

Суммарный риск по NPV в нашем примере рассчитывается как сумма произведений итоговой вероятности и величины риска по каждому отклонению и равен 6,63 тыс. долл. США (1700 х 0,03 + 1123 х 0,09 + 559 х 0,18 - 550 х 0,18 - 1092 х 0,09 - 1626 х 0,03). Тогда ожидаемая величина NPV, скорректированная на риск, связанный с изменением цены реализации, будет равна 1758 тыс. долл. США (1765 (плановая величина NPV) - 6,63 (ожидаемая величина риска)).

Таким образом, риск изменения цены реализации снижает NPV проекта на 6,63 тыс. долл. США. В результате аналогичного анализа двух других критических факторов оказалось, что самым опасным является риск изменения физического объема продаж: ожидаемая величина этого риска составила 202 тыс. долл. США, а ожидаемая величина риска изменения себестоимости - 123 тыс. долл. США. Получается, что изменение розничной цены - не самый важный риск для рассматриваемого проекта и им можно пренебречь, сосредоточившись на управлении и предотвращении других рисков.

Анализ чувствительности очень нагляден, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же обычно изменяются сразу несколько показателей. Оценить подобную ситуацию и скорректировать NPV проекта на величину риска помогает сценарный анализ.

Сценарный анализ. Для начала необходимо определить перечень критических факторов, которые будут изменяться одновременно. Для этого, используя результаты анализа чувствительности, можно выбрать 2-4 фактора, которые оказывают наибольшее влияние на результат проекта. Рассматривать одновременно большее количество факторов не имеет смысла, поскольку это только усложняет расчеты.

Обычно рассматривают три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный, но при необходимости их число можно увеличить. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности проекта. Результаты сводятся в таблицу (см. табл. 3).

Как и при анализе чувствительности, каждому сценарию на основе экспертных оценок присваивается вероятность его реализации. Данные каждого сценария подставляются в основную финансовую модель проекта, и определяются ожидаемые значения NPV и величины риска. Величину вероятностей, как и в предыдущем случае, необходимо обосновать.

Ожидаемое значение NPV в данном случае будет равно 1572 тыс. долл. США (-1637 х 0,2 + 3390 х 0,3 + 1765 х 0,5). Таким образом, в отличие от предыдущего этапа анализа мы получили одну более точную комплексную оценку эффективности, которая и будет использоваться в дальнейших решениях по проекту. Необходимо учесть, что большой разрыв между плановым и оценочным значениями NPV свидетельствует о высокой неопределенности проекта. Возможно, в проекте присутствуют дополнительные факторы риска, которые необходимо учесть.

Имитационное моделирование. В случае когда точные оценки параметров (например, 90, 110 и 80%, как в сценарном анализе) задать нельзя, а аналитики могут определить только интервалы возможного колебания показателя, используют метод имитационного моделирования Монте-Карло. Чаще всего подобный анализ проводится для выявления валютных рисков (колебание курса валют в течение года), а также рисков колебания процентных ставок, макроэкономических рисков и других.

Расчеты по методу Монте-Карло из-за его трудоемкости всегда осуществляют с помощью программных продуктов, имеющих соответствующую функцию (Project Expert, «Альт-Инвест», Excel). Основной смысл расчетов сводится к следующему. На первом этапе задаются границы, в которых может изменяться параметр. Затем программа случайным образом (имитируя случайность рыночных процессов) выбирает значения этого параметра из заданного интервала и рассчитывает показатель эффективности проекта, подставляя в финансовую модель выбранное значение. Проводится несколько сотен таких экспериментов (при электронных расчетах это занимает несколько минут), и получается множество значений NPV, для которых рассчитываются среднее (m), а также величина риска (стандартное отклонение, d). В соответствии со статистическим правилом (так называемое «правило трех сигм») значение NPV окажется в следующих интервалах (см. табл. 4):

• с вероятностью 68,3% - в диапазоне m ±d;
• с вероятностью 94,5% - в диапазоне m ±2d;
• с вероятностью 99,7% - в диапазоне m ±3d.

Как видно из таблицы, m = 1725, d = 142. Это означает, что наиболее вероятное значение NPV будет колебаться около значения 1725. Применив правило «трех сигм», получим, что с вероятностью 99,7% значение NPV попадает в диапазон 1725 ±(3 х 142), даже нижняя граница которого больше нуля. Следовательно, с высокой долей вероятности результат нашего проекта будет положительным. Если бы при двух- или трехкратном отклонении был получен отрицательный результат (это возможно при низком значении NPV проекта или высокой чувствительности к фактору), то с помощью правила «трех сигм» можно определить, какова вероятность данного отклонения, и сделать вывод о возможности наступления неблагоприятного исхода. Например, если при m ±d значение NPV > 0, а при m -2d значение NPV < 0, это значит, что с вероятностью до 13,1% ((94,5% - 68,3%) : 2) эффективность проекта отрицательна, он имеет довольно высокий риск и может быть пересмотрен.

В нашем примере проект производства золотых цепочек в целом характеризуется низкой долей риска, поскольку с очень большой вероятностью NPV проекта имеет положительное значение, а рассчитанная максимальная величина риска при реализации пессимистического сценария составляет 193 тыс. долл. США (1765 тыс. - 1572 тыс.). Следовательно, проект может быть принят. Тем не менее стоит застраховаться от риска несоблюдения сроков запуска мощностей (строительства и установки оборудования), а также от риска повышения себестоимости (например, путем приобретения опционов на покупку золота). Кроме того, нужно уделить внимание продвижению товара: рекламной политике компании и выбору места продаж. Сделать это можно, опираясь на предыдущую практику или путем проработки договоров аренды и контрактов на поставку цепочек дистрибьюторам.

В заключение отметим, что применение описанного подхода к анализу проектных рисков часто позволяет уже на первом этапе оценки проекта принимать решение относительно его дальнейшей проработки, а также делать выводы о возможных способах минимизации рисков. Следует подчеркнуть, что обязательным условием такого анализа должны быть обоснованные экспертные оценки, иначе эффективность работы будет невысока.

«Чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски»

Интервью с директором департамента корпоративных финансов инвестиционной компании «АТОН» (Москва) Дмитрием Алеевским

- Существуют ли, на Ваш взгляд, различия между проектными и операционными рисками компании?

Мне кажется, что принципиальных различий между этими рисками нет. Проектные риски - это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели.

- Однако компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. Насколько тщательно следует подходить к оценке проектных рисков?

Подходы к оценке таких рисков должны зависеть главным образом от того, насколько типичным для компании является данный проект, а не от суммы, необходимой для его осуществления. Так, строительство нового магазина розничной сети может быть высокобюджетным проектом, однако при его реализации будут использованы уже известные компании технологии, которые гарантированно обеспечат магазину приток покупателей и стабильный доход: анализ емкости рынка, определение потребительских предпочтений данного района и соответствующая реклама.

Если же компания решит диверсифицировать бизнес и приобрести, например, сеть автозаправочных станций, чтобы разместить на них свои магазины, то ей придется столкнуться с совершенно другим уровнем риска. Для ритейлеров этот бизнес будет абсолютно новым, и они будут вынуждены учитывать неизвестные им факторы: закупку бензина, назначение цены, размещение заправок и т. д. Если решение об открытии очередного магазина может быть принято на основании того, что компании необходимо присутствие в данном районе, то решение о покупке заправок должно быть проработано до мелочей, поскольку риск такого вложения будет неизмеримо выше в силу уникальности проекта для данной компании. Кроме того, с новым приобретением основной бизнес также изменится: усложнятся цепочки поставок, руководителям придется принимать решения в незнакомой для них области. Таким образом, чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски.

- В какой последовательности осуществляются мероприятия по оценке рисков проекта?

Сначала проводятся анализ чувствительности и сценарный анализ, которые основываются на упрощенном определении параметров проекта (ставки дисконтирования, условий внешней среды и т. п.). Это позволяет либо отклонить проект, либо принять решение о проведении более детального исследования и определить направления дальнейшей работы. При положительном результате исследования прорабатываются все аспекты, которые могут так или иначе повлиять на итог проекта. Затем снова проводится количественный анализ на основании уточненных данных и мероприятий по устранению (страхованию) выявленных в ходе работы рисков. В конце концов, если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, то есть размер суммы, которую в случае неудачи потеряет инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен превышать приемлемую величину, например 20% от NPV проекта.

Беседовала Анна Нетесова

1 Подробнее об итогах конкурса см. статью «Как не ошибиться при составлении бизнес-плана» , «Финансовый директор», 2003, № 4 . – Примеч. редакции.
2 Формулы расчета указанных показателей в рамках данной статьи не приводятся, так как они уже публиковались в нашем журнале (см. статью «Оценка денежного потока инвестиционного проекта» , «Финансовый директор», 2002, № 4). Кроме того, эти формулы можно найти в любом учебнике, посвященном финансовому менеджменту или оценке инвестиций. – Примеч. редакции.
3 В целях соблюдения конфиденциальности коммерческой информации автор рассматривает пример с условными данными, в основе которого лежит реальный проект из его личного опыта. – Примеч. редакции.

Рисками проекта называют такие события (либо условия), имеющие негативное или позитивное воздействие на одну или несколько целей проекта. К рискам проекта относят сроки, цены, качество или содержание. Риск зависит от определенного проекта, например, когда определена цель на конечный результат согласно определенного плана действий, либо в качестве итогового результата должен быть проект не превышающий стоимости оговоренной в бюджете, и так далее. Он может быть спровоцирован несколькими причинами, что в свою очередь повлияет на определенные факторы проекта.

Риски проекта: разбираемся в понятиях

Риск проекта – это эффект, позволяющий накопить вероятности наступления ряда событий, которые положительно или отрицательно повлияют на цели самого проекта. Они делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.

Событие риска – это событие, которое может произойти при реализации проекта, при этом оно привнесет собой выгоду либо ущерб.

Вероятность возникновения риска – возможное наступление угрозы. Каждому риску в реализации проекта отведена доля больше 0%, но меньше 100%. Риск с 0%-ной вероятностью – не считается риском, так как не может произойти. И риск с вероятностью 100% – тоже не риск, а реальное событие, которое в обязательном порядке предусматривается проектом.

Последствия риска – трудозатраты, деньги, сбои плана действий – определяют степень влияния на реализацию целей проекта.

Величина риска – показательное значение, которое объединяет его вероятность с последствиями. Формула для расчета величины риска = вероятность возникновения риска * соответствующие действия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) – представляет собой некоторую сумму денег или временной отрезок. Все, что необходимо, чтобы рассчитать снижение рисков перерасхода, предусмотренного целями проекта, до уровня затрат, приемлемого для организации. Резерв для непредвиденных обстоятельств вносят в базовый план стоимости проекта.

Управленческий резерв – так же представлен в виде денежных средств или определенного промежутка времени, которые не включены в базовый план стоимости проекта, но используются руководителем предприятия в целях, предотвращающих возможные негативные последствия, которые нельзя спрогнозировать.

Толерантность к риску – определение степени готовности организации к возможным угрозам. Часть организаций готовы рисковать, в то время, когда другие организации всячески эти риски обходят стороной. Кто-то рискует по-крупному, чтобы заработать еще больше, а кто-то сторонится проблем, связанных с потерей финансов.

По сути своей риск является некой формой неопределенности. Но, однако, между этими двумя понятиями есть существенная разница.

Неопределенность – это совокупность факторов, которые не определяют исход действий, и степень возможного влияния данных факторов неизвестна заранее. Неопределенность – это так же неполнота и неточность преподнесения информации о некоторых условиях работы над проектом. Неопределенность вызвана факторами внешними или внутренними. Под внешними факторами понимаются законодательство, влияние и реакция рынка на спрос и производство товаров, деятельность конкурентов. К внутренним факторам относятся профессионализм сотрудников организации, доля ошибок в определениях проектных характеристик и другие.

Риск - это возможная, измеряемая качественно и финансово, потеря. Понятие «риск проекта» отражает в себе степень опасности для положительной реализации проекта. Понятие риска это и есть неопределенность, связанная с возникновением негативных ситуаций в реализации проекта, влечет за собой неблагоприятные последствия. Такие риски возникают из объективных и субъективных вероятностей.

19 основных рисков для российских компаний

Российская компания по мере развития проходит через большое количество микрокризисов, минимум через 19. Как с ними справляются успешные специалисты? Об этом вы узнаете из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Основные виды рисков проекта

Систематические риски не поддаются влиянию и управлению со стороны руководства проекта. Они есть всегда. к ним относятся:

• политический фактор (политическая ситуация в стране, изменения в социально-экономической сфере);
• природные факторы, экология, стихийные бедствия;
• юридические, правовые риски (несовершенство законодательной базы);
• экономические риски (нестабильность курса на рынке валют, налогообложение, санкции и другие).

Размер систематического, или «рыночного» риска зависит не от специфики конкретного проекта, а от ситуации на рынке в целом. В тех странах, где хорошо развит фондовый рынок, для определения степени воздействия данных рисков на осуществляемый проект, введен специальный коэффициент β, использование которого основывается на статистических данных фондового рынка для каждой конкретной отрасли или организации. В нашей стране данная статистика не распространена, на основании этого принято использовать оценки экспертов. В зависимости от вероятности риска предусматриваются различные меры для того, чтобы можно было избежать негативных последствий в ходе реализации проектов. Разрабатываются определенные сценарии развития плана проекта, исходя из ряда внешних условий.

Причин, в силу которых в компанию приходят сотрудники правоохранительных органов, так много, будто само ведение бизнеса уже вызывает подозрение. Неважно, насколько строго вы сами соблюдаете требования законодательства. Если хотя бы один из ваших контрагентов попадает в сферу внимания правоохранителей, вероятность визита силовиков очень велика.

Несистематические риски поддаются устранению частичному или полному, благодаря грамотному руководству проекта:

• связанные с производством (невыполнение плана продаж, работ, объемов производства и т. д.);
• связанные с финансовыми потерями (недополучение прибыли от проекта, недостаток ликвидности продукции);
• связанные с рыночной ситуацией (нестабильность ценовой политики, новые конкуренты в нише бизнеса).

В большинстве своем несистематические риски поддаются управлению. Они делятся на несколько групп, исходя из своего влияния на реализацию проекта.

Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта

Проявление: проект не эффективен, имеет значение NPV (отрицательное значение). В этом случае имеется в виду глобальное увеличение сроков окупаемости проекта. К этой группе относятся риски, связанные с финансовыми потоками на эксплуатационной фазе, а именно:

Маркетинговый риск – возможность недополучения прибыли из-за того, что не был выполнен план продаж или было произведено масштабное снижение цен реализации на фоне запланированных. Прибыль проекта определяется выручкой, и в большей степени влияет на эффективность. Именно поэтому маркетинговые риски – ключевые среди всех возможных. Для того, чтобы снизить вероятность его возникновения требуется тщательное изучение конъюнктуры рынка, определение факторов, которые могут оказать влияние на проект, прогнозирование их появления или усиления, выявление способов устранения негативных последствий этих факторов. Под факторами мы понимаем всевозможные изменения на рынке в определенной бизнес-сфере, увеличение конкуренции, слабая позиция на рынке, снижение спроса и цены на продукцию проекта и т.д. Качественно оценить маркетинговые риски важно особенно тогда, когда речь идет о запуске нового производства или увеличения имеющихся производственных мощностей. Если преследуется цель сокращения производственных затрат, то их изучаются в последнюю очередь.

Пример: если речь идет о строительстве гостиницы, то маркетинговые риски затрагивают две характеристики: стоимость номеров и их заполняемость. В случае, если инвестор установил стоимость номеров исходя из месторасположения гостиницы и ее класса, то основным фактором неопределенности будет являться заполняемость гостями. Нужно определить способность данного предприятия «выжить» при различных значениях заполняемости. Возможные значения этого параметра выявляются статистикой изучения рынка гостиничного бизнеса в конкретном районе. Если статистика отсутствует, то значения устанавливаются аналитически.

Риск превышения производственной себестоимости продукции

Тот случай, когда затраты превышают запланированные финансы на реализацию проекта, что влечет за собой снижение прибыли. В этом случае требуется проанализировать затраты своего предприятия и аналогичных (возможно конкурирующих с Вашим), поставщиков сырья (удаленность, доставка, наличие альтернативы), спрогнозировать стоимость сырья.

Пример: допустим, что в сырье, потребляемом проектом присутствует сельхозпродукция, или, к примеру, внушительную часть себестоимости составляют затраты на нефтепродукты, таким образом, следует учесть зависимость цен на сырье от специфических факторов: объемы собранного урожая, конъюнктура рынка, энергозатраты и т.д. Естественно, затраты на сырье невозможно целиком включить в цену продукции. Особенно важным в этом случае считается изучение зависимости результатов проекта от амплитуды себестоимости в определенный промежуток времени.

1.Технологические риски – связаны с недополучением прибыли из-за того, что не был выполнен план объема производства или возросла себестоимость производства в связи с применением новых технологий.

Факторы технологических рисков:

1. Особенности применяемой технологии – налаженные процессы производства, применимость их в определенных условиях, соответствие сырья и прочее.
2. Недобросовестность поставщика оборудования – сбои в поставках оборудования, брак, некачественный сервис.
3. Отсутствие доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – отсутствие региональных представительств сервисных служб приводит к длительным простоям на производстве.

Пример: рассмотрим технологические риски в строительстве кирпичного завода. Исходные условия: помещение есть, оборудование закуплено, источники сырья известны, а оборудование поставляет один известный производитель в виде производственной линии «под ключ». В этом случае технологические риски должны быть минимальными. А в случае, если при проекте со строительством кирпичного завода известно лишь место, где размещаются карьеры для добычи сырья, а здание нужно строить, оборудование закупать и монтировать за свой счет и силами разных поставщиков – технологические риски будут огромны! Вероятнее всего, сторонний инвестор вправе будет потребовать дополнительные гарантии или снятия рисковых факторов.

2. Административные риски – связаны с недополучением прибыли из-за чрезмерного влияния административной власти. Если власть заинтересована в реализации проекта, то данные риски значительно снижаются.

Пример: Распространен риск, связанный со сложностями в получении разрешения на строительство. Банки редко связываются с финансированием коммерческих проектов в сфере коммерческой недвижимости без необходимого на то разрешения, считая эти риски необоснованными.

Успешно противостоять рискам и выбирать лучшую антикризисную стратегию для своей компании вас научат на курсе от Школы генерального директора.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: в конце прогнозируемого периода в бюджете отрицательный денежный остаток. Могут возникнуть риски инвестиционных проектов, и на эксплуатационной фазе:

Риск превышения бюджета проекта. Возникает по причине того, что потребовалось больше инвестиций, чем планировалось ранее. Этот риск можно значительно снизить при помощи подробного анализа инвестиций еще на этапе планирования проекта. Для этого требуется его сравнение с аналогичными проектами, производствами, разбор цепочки технологий, просмотр полной схемы проекта, установка величины денежного оборота. Рекомендовано спланировать непредвиденные расходы. Нормой будет считаться превышение бюджета на 10%. Исходя из этого, следует предусмотреть лимит доступных средств, обращаясь к кредитному займу на проект.

Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансовые инвестиции приходят с временной задержкой или не в том объеме, который был запланирован. Либо присутствует жесткий график банковского кредита, который не позволяет допустить ни малейшего отклонения от выплат. Во избежание негативных последствий риска следует изначально зарезервировать собственные деньги, либо, что касается кредитных средств, при подписании договора учесть возможность колебания сроков выборки денег.

Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Именно он провоцирует задержку эксплуатационной фазы, замедление темпов выхода на плановую мощность проекта. Причина кроется в нерассмотренном оборотном капитале еще на этапе планирования.

Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. На снижение прибыли и нехватку финансов для погашения кредитных обязательств и задолженности перед поставщиками влияют внутренние и внешние факторы. Если привлекаются кредитные средства для реализации проекта, то одним из главных способов снижения риска нехватки денежных средств является использование коэффициента покрытия долга, извлеченного в ходе построения графика погашения кредита. Метод состоит в том, чтобы установить колебание зарабатываемых компанией денег в соответствии с прогнозами ситуаций на рынке и экономике в целом. Так, при коэффициенте покрытия 1,3 компания потеряет 30% прибыли, но сохранит способность погашения кредитных обязательств.

Пример: изначально строительство, например, бизнес-центра, покажется не рискованным проектом, если изучать лишь ценовые колебания. Статистика показывает, что колебания будут не так и велики за общий период существования проекта. Но совершенно иначе складывается ситуация, когда учитываются темпы сдачи в аренду и дебет с кредитом. Бизнес-центр, построенный за счет кредитных средств – легко обанкротится даже в непродолжительный период кризиса. Именно это произошло с огромным количеством объектов, начавших свою деятельность в конце 2008 года.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе по организационным или иным причинам

Проявление: Старт эксплуатационной фазы задерживается или начат не в полную силу. Существует закономерность, что сложность проекта напрямую зависит от предъявляемых требований к качеству управления им. Для того чтобы минимизировать данный риск следует подобрать команду квалифицированных специалистов для управления проектом, отобрать наиболее выгодные варианты поставки оборудования, заключить договора с подрядчиками для реализации проекта «под ключ» и т.д.

• Управление проектами: 10 условий успешной реализации

Рассказывает практик

Алексей Косарев , начальник отдела системного анализа и управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

Любые риски группируются по определенным типам. Лично я придерживаюсь рассмотрения следующих:

• связанных с вопросами ценообразования на продукцию проекта, а также с ценами используемого сырья, материалов и услуг;
• имущественных (имеется в виду утрата или нанесение вреда основному фонду);
• рыночных (отслеживание курса валюты, биржевых индексов, стоимости активов, ценных бумаг);
• связанных с хищениями и действиями мошенников.

Для предприятий-производителей особенными рисками становятся аварийность, несчастные случаи на производстве и т.д. Для предприятий торговли рисками становятся логистика, посредничество в поставке и сбыте, недобросовестные поставщики (особенно если поставщик один), дебиторская задолженность оптовых покупателей (особенно если оплата совершается с отсрочкой платежа).

На предприятии, где я работа, был сформирован перечень определенных рисков и провоцирующих факторов. Каждый риски имеет конкретную и однозначную формулировку, что позволяет детально рассмотреть причины их возникновения, и значительно упрощает процессы оценки рисков и разработки мероприятий по их снижению. Весьма удобный способ разобрать риски – их графическое изображение в виде таблицы координат «ущерб» / «вероятность». Особой разницы в их представлении в виде карты или в таблице – нет. Просто мы считаем, что нам наиболее удобно представить риски на плоскости координат. На ней явно видна динамика. А в целом, укрупненное представление полезно использовать при автоматизации системы управления, особенно нужно владеть информацией о рисках относительно видов деятельности, бизнес-процессов или структурных подразделениях предприятия.

Риски проекта и работа с ними: 6 главных шагов

Шаг 1. Планирование управления рисками

Планирование управления рисками нужно настолько же тщательно, как и планировать стоимость и расписание самого проекта. Нужно учитывать то, что качественно спланированные риски повышают вероятность достижения поставленных целей.

Планирование управления рисками – представляет собой процесс, в котором происходит определение подходов и планирование действий для управления рисками проекта. Формируется стратегия организации, формулируются основные правила, что позволяет ими управлять.

Существуют 4 источника получения информации для организации процессов планирования рисков проектов:

1. Факторы внешней среды предприятия. Огромное влияние на план управления проектом оказывает отношение людей - участников проекта.
2. Активы организационного процесса. У каждой организации могут быть заранее подготовленные подходы к управлению рисками, например, категории или общие определения понятий, шаблоны, стандарты, схемы обозначения ответственных сотрудников и документы, определяющие уровни полномочий в принятии важных решений.
3. Описание содержания проекта.
4. План управления проектом.

Инструментом и методом планирования управления рисками принято считать совещания по планированию и анализу. В совещаниях принимает участие команда проекта, менеджер проекта, представители организации, которые отвечают за операции по планированию рисков и возможной реакции компании на них. Участники совещания составляют основные планы проведения операций управления рисками, разрабатывают составляющие стоимости и плановые операции, включенные в бюджет проекта и его расписание. На совещании происходит распределение степени ответственности среди участников проекта на случай наступления риска. Если в организации имеются общие шаблоны, определяющие категории рисков, термины (такие как уровни рисков, вероятность их возникновения по типам, возможные последствия рисков для проекта, матрица вероятностей и последствий), то они приспосабливаются под каждый конкретный проект, учитывая его специфику. А далее уже формируется план управления рисками.

Шаг 2. Идентификация рисков

Идентификация рисков – являет собой процесс определения рисков, которые могут каким-либо образом повлиять на проект, а так же документирование их характеристик. Члены команд проекта и эксперты в области управления рисками проводят их идентификацию. В ней так же могут принять участие и заказчики проекта, участники и эксперты узкого профиля. Процесс идентификации рисков носит итеративный характер, поскольку в ходе развития проекта могут возникать новые. Каждый особый проект имеет свой неповторимый состав участников и частоту итерации. Участие членов команды проекта в процессе идентификации рисков помогает развить в них чувство собственности и ответственности за каждый риск и дальнейшие их действия по реагированию на них.

Входной информацией для процесса идентификации рисков являются:

1. Факторы внешней среды предприятия – информация поступает из открытых источников, учитывая и коммерческие базы данных, научные труды и другие исследовательские работы в области управления рисками.
2. Активы организационного процесса - информация о реализации предыдущих проектов.
3. Описание содержания проекта. Допуски проекта указаны в описании содержания проекта. Требуется отсутствие неопределенности в допусках проекта, иначе видна угроза возникновения рисков.
4. План управления рисками. Выходами процесса идентификации рисков из плана управления ими являются порядок назначения ответственных, резерв средств на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, и категории рисков.
5. План управления проектом. Определение типа рисков требует понимания планов управления расписанием проекта, цены и качества товаров в плане проекта, и, конечно, анализа выходов этих процессов.

Анализ документации предусматривает просмотр материалов проекта, разработанных еще до проведения данного анализа. В первую очередь анализу поддается качество планов, затем рассматривается согласованность планов, их соответствие требованиям Заказчиков, допуски проекта, основательные планы по содержанию, срокам, стоимости – учитывается абсолютно все, что послужит провокатором риска в проекте.

Методы сбора информации:

1. Мозговой штурм представляет собой собрание 10-15 человек: членов команды проекта совместно с независимыми экспертами из разных областей, на котором разрабатывает подробный список рисков проекта. Каждый участник собрания называет угрозы, которые, по его мнению, являются важными для проекта. Обсуждение выдвинутых предложений не допускается. Все риски сортируются по категориям и уточняются.
2. Метод Дельфи. Разница с методом мозгового штурма заключается лишь в том, что участники собрания не знакомы друг с другом. Присутствует ведущий, который задает вопросы с целью получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы присутствующих экспертов. Затем ответы экспертов подвергаются анализу, распределяются по категориям и возвращаются обратно экспертам, с целью получения комментариев. Согласованный список проходит через несколько циклов метода Дельфи. Здесь исключается давление со стороны сотрудников и боязнь высказать свою идею в присутствии коллег.
3. Метод номинальных групп направлен на то, чтобы идентифицировать риски и расположить их по мере важности. В осуществлении этого метода принимают участие группы из 7-10 экспертов, каждый из которых перечисляет те риски проекта, которые он видит, без обсуждения. После того, как всеобщими силами выделены все возможные риски проекта, начинается совместное обсуждение и повторно составляется список рисков по мере их важности.
4. Карточки Кроуфорда. Проводится собрание экспертов - 7-10 человек. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
5. Опросы экспертов, имеющих солидный опыт работы над различными проектами.
6. Идентификация основной причины. Преследуется необходимость выявления существенных причин рисков и их распределение в группы.
7. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Необходимо проанализировать сильные и слабые стороны проекта и его окружение. Оценив окружение становится понятным то, чем угрожает внешняя среда, а что является благоприятным для проекта. Анализ контрольных списков. В списках отражены все риски, которые основываются на знаниях и входящей информации, накопленных в ходе выполнения подобных проектов.
8. Метод аналогии. Для идентификации рисков применяют накопленные опыт и знания по управлению рисками из аналогичных проектов.
9. Методы с использованием диаграмм. Для изображения рисков используют диаграммы причинно-следственных связей, и блок-схемы, позволяющие упорядочить последовательность событий конкретного процесса.

В результате идентификации формируется Реестр рисков, в котором содержатся:

1. Перечень выявленных рисков.
2. Выводится список ответных действий на случай угрожающей неопределенности.
3. Указываются главные причины появления риска.
4. Перечень разбивается на категории.

В ходе идентификации полученный список категорий рисков может расширяться, что приводит к увеличению иерархии в их структуре, полученной в ходе составления плана по управлению рисками.

• Как принимать решения о запуске инвестиционных проектов

Рассказывает практик

Лилия Кухарева , управляющий партнер компании «КРЕС-Консалтинг», Москва

Особым подходом к организации работы является Проект. Именно проектные методы управления являются наиболее эффективными, когда организация ставит перед собой сложную новую задачу, для выполнения которой существую жесткие ограничения по бюджету и срокам. Благодаря этому можно произвести крупное преобразование в организации, например, внедрить ISO 9001:2000, процессный подход, бережливые технологии Lean. Таким образом, появляются проекты по разработке нововведения в бизнесе.

В ходе работы над проектом в нем тесно взаимодействуют все участники. Для решения сложных задач привлекаются эксперты из различных структур. Подход к работе должен быть слаженным, чтобы уложиться в сроки, и творческим, чтобы справиться с любой поставленной задачей. Коллектив должен стать командой. Именно команда несет ответственность за конечный результат проекта.

Шаг 3. Качественный анализ рисков

В управлении рисками присутствует главная проблема, связанная с размером их перечня, сформированного на этапе идентификации. Дело в том, что управлять всеми рисками не представляется возможным, так как это чревато серьезными финансовыми и кадровыми затратами. Поэтому важно распределить их на группы по приоритету. Первичная классификация рисков может быть по времени их наступления. Близкие риски получают высокий приоритет. Затем их следует расположить по степени важности, чтобы приступить к дальнейшему анализу и планированию действий в случае риска. Наиболее быстрым и дешевым способом установки приоритетов является именно качественный анализ рисков, который выполняется на протяжении всего проекта и отражает каждое изменение, соприкасающееся с рисками проекта.

Качественный анализ производится при наличии следующей информации:

1. Активы организационного процесса – рассматриваются данные о рисках, случившихся в других проектах, а так же учитываются накопленные знания.

2. Описание содержания проекта.

3. План управления рисками, содержащий следующие элементы:

• назначение ответственных людей в управлении рисками, в том числе бюджетом и запланированными операциями для управления ими;
• группы рисков по категориям;
• прописанные вероятность возникновения рисков и их последствия;
• составленная матрица вероятностей и последствий рисков;
• указание толерантности участников проекта к риску.

4. Реестр рисков, содержащий список рисков, подлежащих идентификации.

5. Инструменты и методы, для проведения качественного анализа рисков:

• определение вероятности и воздействия рисков. все идентифицированные риски подвергаются оценке вероятности и воздействия со стороны экспертов, а так же ранжируются на основании представленных определений в плане проектного управления. те, что имеют явно низкую степень вероятности и воздействия, не включаются в общий рейтинг, но присутствуют в списке рисков, за которыми ведется дальнейшее наблюдение;
• матрица вероятности и последствий - позволяет определить степень риска для каждой цели в отдельности, например, для стоимости проекта, времени реализации или содержания. степень риска позволяет управлять временем реагирования не него. например, для угроз из зоны высоких рисков (обозначается красным цветом), требуются предупредительные действия и оперативная стратегия для реагирования. а для рисков зеленой зоны предупредительные операции не актуальны;
• классификация рисков – отличный инструмент для распределения входящей информации, связанной с рисками проекта и удобной системы поиска аналогичных случаев. Классифицируются риски для того, чтобы можно было разделить их на группы и определить управленцев, которые лучше других разбираются в особенностях того или иного риска.

Качественный анализ рисков позволяет обновить их реестр на основании следующей информации:

• ранжирование рисков проекта по приоритетности;
• списки групп рисков по категориям;
• списки рисков из «красной зоны», требующих незамедлительной реакции;
• списки рисков, требующих дополнительного изучения;
• итоги результатов плодотворного анализа рисков.

В конце этого этапа появляется возможность оценки общего уровня рисков проекта относительно качества: проект высоко-, умеренно-, низко- рискованный. Данные критерии оценки позволяют самостоятельно определить, например, при каком количестве «красных» уровней проект будет считаться «высоко рискованным». Свою субъективную оценку лучше всего зафиксировать отдельно и в дальнейшем отслеживать ее динамику, что будет являться отражением качества работы в проекте.

Шаг 4. Количественный анализ

Количественный анализ рисков – анализ воздействий определенных рисков на общие цели проекта.

Количественный анализ выполняется для тех рисков, которые были идентифицированы в ходе качественного анализа. Важной оценкой такого анализа является выявленная вероятность возникновения рисков и размеры выгоды или ущерба. Производится анализ рисков, с высокой или средней степенью вероятности. А метод анализа определяется для каждого конкретного проекта в зависимости от его сроков и финансирования.

Исходной информацией в проведении количественного анализа стали:

1. Активы организационного процесса.
2. Описание содержания проекта.
3. План управления рисками.
4. Реестр рисков.
5. План управления проектом.

Наиболее часто встречающимися методами количественного анализа рисков проекта можно назвать:

• анализ чувствительности (уязвимости);
• анализ сценариев;
• имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

Для того чтобы исследовать каждый из вышеперечисленных методов, нужно иметь о них общее представление. Количественный анализ основывается на базисном варианте расчета рисков проекта. Качественный анализ позволяет определить факторы, влияющие на риски проекта. Задачей количественного анализа является численное измерение влияния изменений факторов риска на положительный эффект проекта.

Анализ чувствительности определяет те риски, которые обладают наибольшим влиянием на проект. Метод состоят в том, чтобы отслеживать параметры, оказывающие влияние на исследуемый проект. После того, как параметры будут зафиксированы, изменяя по одному из них, становится возможным воздействие на ситуацию. Допустим, рассматривая вопрос о возможной прибыли Исполнителя проекта, следует выделить параметры, оказывающие на нее влияние: отсутствие специалистов среди персонала, необходимость привлечения квалифицированных сотрудников, отсутствие офисного помещения, необходимость аренды, отсутствие минимального набора технических средств, чтобы оборудовать рабочие места и необходимость закупки необходимых технических средств. После этого выполняется анализ чувствительности для каждого параметра, который обладает наибольшей степенью риска.

Анализ сценариев. Основывается на развитии методики анализа чувствительности. В результате его проведения одновременному и беспрекословному изменению подвержена вся группа переменных. Рассчитываются 3 вида сценариев: пессимистический, оптимистический и наиболее реалистичный. На основании этих расчетов выстраиваются новые значения для критериев NPV и IRR . Данные показатели сравнивают с основными значениями, давая все нужные рекомендации, в которых заложено «правило»: несмотря на оптимистичный сценарий, нельзя дальше рассматривать проект, если критерий NPV имеет отрицательное значение, и наоборот: пессимистический вариант при положительном значении NPV наиболее приемлем, даже учитывая возможные наихудшие ожидания.

Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло - это объединение методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Реализовать данный метод можно только с помощью специальной компьютерной программы, которая выдаст результат в виде распределения вероятностей возможных результатов проекта, например, вероятность критерия NPV<0.

Еще в процессе идентификации рисков формируется реестр рисков, при качественном анализе рисков происходит его обновление, при количественном анализе реестр обновляется повторно. Реестр рисков является частью плана управления проектами, следовательно, обновлению подвергаются следующие его элементы:

1. Вероятностный анализ проекта, производит оценку возможных выходов расписания проекта и его стоимости. Составляется список контрольных дат завершения проекта. В результате вероятностного анализа проекта появляется распределение кумулятивных вероятностей, учитывая толерантность участников проекта к риску, чтобы была возможность коррекции резерва стоимости и времени для форс-мажора.
2. Вероятность достижения целей по стоимости и времени. На основании результатов, полученных при помощи количественного анализа рисков, возможно произвести оценку вероятности достижений целей проекта, фоном для которых явля?

Экспертная оценка всех негативных факторов, которые не поддаются влиянию, и проработка вариантов минимизации управляемых рисков, помогут учесть основные угрозы реализации инвестиционного проекта.

Ольга Сенова, консультант по экономике ООО «Альт-Инвест»

Выявляя и анализируя инвестиционные риски проекта , компания старается учесть вероятность наступления негативных последствий и величину упущенной выгоды. В бизнес-проектах их можно разделить на две большие группы:

1. Систематические риски проекта. Это те риски, которые не поддаются влиянию и управлению, но всегда присутствуют и учитываются в бизнес-плане:

Политические (политическая нестабильность, социально-экономические изменения);

При-родные и экологические (стихийные бедствия);

Правовые (нестабильность и несовершенство законодательства);

Экономические риски (меры государства в сфе-ре налогообложения, ограничения или расширения экспорта-импорта, валютного законодательства и др.).

Величина систематического риска определяется не спецификой отдельного проекта, а общей ситуацией на рынке. В тех странах, где он развит, для определения степени влияния этих угроз чаще всего используется коэффициент b , который рассчитывается на основании статистики для конкретной отрасли или организации. В России таких данных недостаточно, поэтому, как правило, применяются только экспертные оценки.

1. Несистематические риски проекта. На них финансовому директору нужно обратить особое внимание, поскольку есть возможность ими управлять, а значит, минимизировать воздействие на проект. Их разделяют на несколько крупных блоков: производственные (невыполнение запланированных работ, отклонение от графика плановых объемов производства и др.), финансовые (неполучение ожидаемого дохода от реализации проекта, проблемы с недостаточностью ликвидности) и рыночные риски (изменение конъюнктуры рынка, потеря позиций на рынке, изменение цен). Иными словами, это угрозы, которые должны учитываться в обязательном порядке.

Риск неполучения дохода при реализации проекта

В ходе реализации проекта риск неполучения ожидаемого дохода проявляется в виде отрицательного NPV или же чрезмерно длительного срока окупаемости. К данной группе угроз можно отнести все, что связано с прогнозом денежных потоков на эксплуатационной фазе.

• Как сократить финансовые риски инвестиционного проекта

Маркетинговый риск может значительно повлиять на размер выручки. Виной тому невыполненный плановый объем продаж или снижение ранее определенной цены реализации. Оценка маркетинговых рисков особенно актуальна для проектов, когда создается новое или расширяется существующее производство. Его воздействие минимизируется с помощью анализа рынка, когда определяются и прог-нозируются ключевые факторы влияния. К ним относятся изменение конъюнктуры, усиление конкуренции и потеря позиций, снижение емкости рынка или цен на продукцию, падение или отсутствие спроса на товары.

Пример
При строительстве гостиницы маркетинговые риски касаются, прежде всего, двух характеристик - цены за номер и заполняемости. Предположим, что инвестор определил первый показатель, опираясь на ее месторасположение и класс, и тогда главным фактором неопределенности будет заполняемость номеров. При анализе рисков проекта нужно изучить способность отеля приносить хотя бы минимальный доход при различной загрузке. Диапазон этих данных берется из статистики рынка по аналогичным объектам. Если информацию получить не удалось, минимум и максимум одновременно живущих в номерах гостей придется определять аналитически.

Риск роста производственной себестоимости продукции возникает в случае, если затраты на производство превышают плановые показатели, тем самым снижая прибыль проекта. Поэтому в бизнес-плане необходимо проанализировать затраты, опираясь на данные аналогичных предприятий, оценить стоимость и поставщиков сырья (надежность, доступность, возможность альтернативных закупок).

Пример
Если среди сырья, потребляемого в ходе реализации проекта, есть сельскохозяйственная продукция или значительную долю себестоимости занимают нефтепродукты, то придется учесть, что цены на них зависят не только от инфляции, но и от специфических факторов (урожай, конъюнктура на рынке энергоносителей и т.п.). Зачастую рост затрат на сырье нельзя целиком перенести на цену продукции (например, производство кондитерских изделий или работа котельной), в этом случае нужно изучить зависимость результатов проекта от изменения себестоимости.

Технологические риски также могут повлиять на прибыльность проекта, когда компания не может выйти на запланированные объемы производства или контролировать рост себестоимости. К ключевым факторам относятся:

• особенности применяемой технологии, прежде всего ее тиражируемость и возможность применения в заданных условиях, соответствие сырья оборудованию и др.;
• недобросовестность поставщика оборудования, то есть срывы сроков поставок, поставка некачественного оборудования и др.;
• отсутствие доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования, поскольку удаленность сервисных служб может привести к простоям на производстве.

Пример
В бизнес-плане строительства кирпичного завода, когда здание уже есть, источники сырья изучены, а производственную линию «под ключ» поставляет известный производитель, технологические риски будут минимальными. Однако если здание еще не возведено, место добычи сырья (карьер) не разработано, оборудование будет закупаться и монтироваться своими силами от разных поставщиков, проект становится менее стабильным. Тогда внешний инвестор, скорее всего, потребует дополнительных гарантий или минимизации рисков (изучения ситуации с сырьем, привлечения генпод-рядчика и т.п.).

Риск превышения бюджета при реализации проекта

Распространенная ситуация, когда в прог-нозном бюджете на конец периода остатки денежных средств отрицательны. Определяющие это риски могут возникать как на инвестиционной, так и на эксплуатационной фазе по нескольким причинам.

Риск превышения бюджета проекта встречается, пожалуй, чаще всего - инвестиций потребовалось больше, чем было запланировано. Его воздействие можно существенно снизить на этапе планирования - сравнить с аналогичными проектами или производствами, проанализировать технологическую цепочку, учесть необходимую величину оборотного капитала. Также стоит преду-смотреть дополнительное финансирование непредвиденных расходов. Даже при тщательном планировании инвестиций выход за рамки бюджета на 10 процентов считается нормой. Если под проект привлекается кредит, желательно договориться с банкирами о повышении лимита.

Риск несоблюдения графика финансирования, в результате чего средства поступают с задержкой или в недостаточном объеме, или выделяются по чрезмерно жесткому графику, не допускающему отклонений. Задача специалистов, составляющих бизнес-план, - заблаговременно зарезервировать деньги на счетах компании (если проект финансируется собственными средствами) или предусмотреть гибкий график получения денег от банка (если речь идет о заемном финансировании).

Риск нехватки средств на этапе выхода на проектную мощность может задержать работы на эксплуатационной фазе и затормозить выход на плановую мощность. Подобная проблема возникает, когда в процессе планирования не было в полной мере проанализировано финансирование оборотного капитала.

Риск нехватки средств на эксплуатационной фазе возникает из-за влияния внутренних и внешних факторов, которые приводят к падению прибыли и проблемам с погашением обязательств перед кредиторами или поставщиками. Если проект реализуется с помощью заемных средств, стоит использовать коэффициент покрытия долга при построении графика погашения кредита. Суть его в том, что возможное колебание денежного потока учитывает ожидаемую рыночную и экономическую ситуацию. Например, при коэффициенте покрытия, равном 1,3, прибыль компании может снизиться на 30 процентов, сохраняя способность выполнять обязательства по кредитному договору.

Пример
Строительство бизнес-центра можно отнести к не очень рискованному проекту, если ориентироваться лишь на колебания цены за квадратный метр сдаваемой в аренду площади. Однако совсем другая картина складывается, когда учитываются темпы сдачи в аренду и сочетание доходов с выплатами. Построенный на кредитные средства бизнес-центр может легко обанкротиться из-за относительно кратковременного (по сравнению со сроком его эксплуатации) кризиса. Именно так случилось со многими объектами, начало работы которых пришлось на 2008-2009 годы.

Риск задержки плановых работ на инвестиционной фазе, возникающий по организационным или иным причинам, и, как следствие, несвоевременный или неполный старт эксплуатационной стадии. Минимизировать негативный эффект можно с помощью квалифицированной команды управляющих проектом, выбора надежных поставщиков оборудования, подрядных организаций.

В заключение стоит отметить, что существует множество классификаций риска. Конкретный вариант, который будет использован в бизнес-плане, определяется особенностями проекта. Достаточно часто там встречается научный подход и многочисленные сложные описания, однако увлекаться этим не стоит. Целесообразнее указать именно те потенциальные проблемы, которые наиболее значимы для конкретного инвестиционного проекта.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.

7.1. Основные понятия

Риск и неопределенность

Процессы принятия решений в управлении проектами проис­ходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры нео­пределенности, определяемой следующими факторами:

неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуа­ции для выбора оптимального решения, а также невозмож­ностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик по­ведения среды;

наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность в широком смысле это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например - ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков - вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения ве­роятности нежелательных событий: объективный и субъектив­ный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с ко­торой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением отно­сительно определенного результата. Этот метод определения ве­роятности нежелательного исхода основан на суждении и лич­ном опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сде­лать цифровое предположение о вероятности событий.

Измерение рисков - определение вероятности наступления рис­кового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и инвестор проекта при его реализа­ции, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возмож­ностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, за­планированного уровня рентабельности и др.

В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или средне­го) значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответ­ственно, можно уточнить понятие риска - это вероятность по­тери части ресурсов, недополучения доходов или появления до­полнительных расходов и (или) обратное - возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта должны анализироваться и оцениваться совместно.

Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических резуль­тата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях):

отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш;

положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш;

нулевой (ни ущерба, ни выгоды).

Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана в первую очередь с возможностью понесения финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного ха­рактера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств.

Управление рисками

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации фак­торов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Управление рисками является подсистемой управления проектом, структура подсистемы представлена ниже.

Управление рисками:

Выявление и идентификация предполагаемых рисков;

Анализ и оценка рисков;

Выбор методов управления рисков;

Применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска;

Реагирование на наступление рискового события;

Разработка и реализация мер снижения рисков;

Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений.

Методы управления рисками

Разработка и реализация стратегии управления рисками

Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта;

Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.;

Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов;

Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов.

Выявление и идентификация предполагаемых рисков - системати­ческое определение и классификация событий, которые могут отри­цательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков.

Классификация рисков - качественное описание рисков по различным признакам.

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицатель­но повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков вклю­чает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.

Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении опреде­ленного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется через:

а) вероятность того, что полученный результат окажется мень­ше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогно­зируемого);

б) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

Методы оценки рисков включают следующее:

Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики.

Методы экспертной оценки рисков.

Методы имитационного моделирования рисков.

Комбинированные методы, представляющие собой объеди­нение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов.

Последовательность работ по анализу рисков:

Подбор опытной команды экспертов;

Подготовка специального вопросника и встречи с экспертами;

Выбор техники анализа рисков;

Установление факторов рисков и их значимости;

Создание модели механизма действия рисков;

Установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия;

Рассмотрение результатов анализа рисков - обычно в форме специ­ально подготавливаемого отчета (доклада).

Методы снижения рисков включают:

Распределение рисков между участниками проекта;

Страхование рисков;

Резервирование.

Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков - действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Резервирование - метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.

7.2. Анализ проектных рисков

Сущность анализа рисков проекта

Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и опреде­ления - какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, полити­ческих, правовых условиях.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками).

Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, ко­торые заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения критерия количественной оценки рисков включают:

статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений;

методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета вли­яния качественных факторов;

методы аналогий, основанные на анализе аналогичных про­ектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть пред­ставительная база для анализа и другие методы неприемле­мы или менее достоверны, данные методы широко практи­куются на Западе, поскольку в практике управления про­ектами практикуются оценки проектов после их заверше­ния и накапливается значительный материал для последу­ющего применения;

комбинированные методы включают в себя использование сразу нескольких методов.

Используются также методы построения сложных распределений вероятностей (дерева решений), аналитические методы (анализ чувствительности, анализ точки безубыточности и пр.), анализ сценариев.

Анализ рисков - важнейший этап анализа инвестиционного проекта. В рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных стремлении - максимизации ли и минимизации рисков проекта.

Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасно­сти рисков; оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовавшихся ими исходных данных; описание структуры распределения рисков между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых обязательств и т. п.; рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Качественный анализ рисков

Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ или идентификация рисков.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.

В теории рисков различают понятия фактора (причины),вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами (причинами) рисков понимают такие незапла­нированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия, вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать.

Вид рисков - классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения.

Вид потерь, ущерба - классификация результатов реализации рисковых событий.

Таким образом, можно уточнить взаимосвязь основных характеристик рисков:

Факторы рисков

Неопределенность реализации факторов и их непредсказуемость

Риск (рисковое событие)

Потери (Ущерб)

Анализ рисков проводится с точки зрения:

истоков, причин возникновения данного типа рисков;

вероятных негативных последствий, вызванные возможной реализацией данного рисков;

конкретных прогнозируемых мероприятия, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск.

Основными результатами качественного анализа рисков являются:

выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин;

анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков;

предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная оценка.

Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения (минимум и максимум) возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риски.

Количественный анализ рисков

Математический аппарат анализа рисков опирается на мето­ды теории вероятностей, что обусловлено вероятностным харак­тером неопределенности и рисков. Задачи количественного анали­за рисков разделяются на три типа:

прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;

обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных па­раметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;

задачи исследования чувствительности, устойчивости резуль­тативных, критериальных показателей по отношению к ва­рьированию исходных параметров (распределению вероят­ностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исход­ной информации и отражает степень достоверности полу­ченных при анализе проектных рисков результатов.

Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются:

стохастические (вероятностные) модели;

лингвистические (описательные) модели;

нестохастические (игровые, поведенческие) модели.

В табл. 7.1 приведена характеристика наиболее используе­мых методов анализа рисков.

Таблица 7.1

7.3. Методы снижения рисков

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы:

1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяю­щая распределить риски между участниками проекта. Распреде­ление проектным рисков между его участниками является эф­фективным способом его снижения Теория надежности показы­вает, что с увеличением количества параллельных звеньев в сис­теме вероятность отказа в ней снижается пропорционально ко­личеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Ло­гичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финан­сового плана проекта и контрактных документов.

Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределе­нии доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

определить возможности участников проекта по предотв­ращению последствий наступления рисковых событий;

определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта;

договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расхо­дов представляет собой способ борьбы с риском, предусматри­вающий установление соотношения между потенциальными рис­ками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.

Таблица 7.2. Нормы резервирования средств на непредвиденные расходы

Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.

Часть резерва всегда должна находиться в распоряжении ме­неджера проекта (остальной частью резерва распоряжаются, в соответствии с контрактом, другие участники проекта).

Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттока­ми денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточ­ный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:

риск незавершенного строительства (дополнительные зат­раты и отсутствие запланированных а этот период доходов);

риск временного снижения объема продаж продукции про­екта;

налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);

риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков.

При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать дополнительные ис­точники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с выручки от реа­лизации продукции.

3. Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании.

Зарубежная практика страхования использует полное страхо­вание инвестиционных проектов. Условия российской действи­тельности позволяют пока только частично страховать риски про­екта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремаль­ные ситуации и т. д.;

Выбор рациональной схемы страхования представляет собой достаточно сложную задачу. Рассмотрим основные положения данного способа снижения рисков.

Приказом Росстрахнадзора № 02-02/08 от 19.05.94 утверждена Классификация по видам страховой деятельности, в которой предусмотрено страхование финансовых рисков договором, предусматривающим обязанности страховщика по страховым выплатам в размере полной или частичной компенсации потери доходов (дополнительных расходов) лица, вызванных следующими событиями:

остановкой производства или сокращением объема производства в результате оговоренных событий;

потерей работы (для физических лиц);

банкротством;

непредвиденными расходами;

неисполнением (ненадлежащим исполнением) договорных обязательств контрагентом застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке;

понесенными застрахованным лицом судебными расходами (издержками);

иными событиями.

В законодательстве РФ введено понятие предпринимательского риска. Страхование предпринимательского риска предполагает заключение договора имущественного страхования, по которому одна сторона (страховщик) обязуется за обусловленную договором плату (страховую премию) при наступлении предусмотренного в договоре события (страхового случая) возместить другой стороне (страхователю) или иному лицу, в пользу которого заключен договор (выгодоприобретателю), причиненные вследствие этого события убытки в застрахованном имуществе либо убытки в связи с иными имущественными интересами страхователя (выплатить страховое возмещение) в пределах определен­ной договором суммы (страховой суммы).

По договору имущественного страхования могут быть, в частности, застрахованы следующие имущественные интересы:

риск утраты (гибели), недостачи или повреждения определенного имущества;

риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а в случаях, предусмотренных законом, также ответственности по договорам - риск гражданской ответственности;

риск убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предприни­мателя или изменения условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе риск неполучения ожидаемых доходов - предпринимательский риск.

При заключении договора страхования предпринимательского риска страховщик вправе произвести анализ рисков, а при необходимости назначить экспертизу.

При страховании предпринимательского риска, если договором страхования не предусмотрено иное, страховая сумма не должна превышать убытки от предпринимательской деятельности, которые страхователь, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая.

Для реальных инвестиций существует страхование и не только от финансовых потерь. Договором строительного подряда может быть предусмотрена обязанность стороны, на которой лежит риск случайной гибели или случайного повреждения объекта строи­тельства, материала, оборудования и другого имущества, исполь­зуемых при строительстве, либо ответственность за причинение при осуществлении строительства вреда другим лицам, застрахо­вать соответствующие риски.

Отчисления на страхование предпринимательских рисков можно включать в состав себестоимости продукции. Так, в себестоимость продукции (работ, услуг) включаются: плате­жи (страховые взносы) по добровольному страхованию средств транспорта (водного, воздушного, наземного), имущества, граж­данской ответственности организаций - источников повышен­ной опасности, гражданской ответственности перевозчиков, профессиональной ответственности, по добровольному страхо­ванию от несчастных случаев и болезней, а также медицинско­му страхованию.

Разрешено создавать страховые резервы или страховые фонды всем предприятиям и организациям для финансирования расхо­дов, вызванных предпринимательскими и прочими рисками, а также связанных со страхованием имущества, жизни работни­ков и гражданской ответственности за причинение вреда имуще­ственным интересам третьих лиц. Установлен и лимит отчисле­ний на эти цели: он не может превышать одного процента объе­ма реализуемой продукции (работ, услуг).

Эффективность методов снижения рисков определяется с помо­щью следующего алгоритма:

рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

определяется перерасход средств с учетом вероятности на­ступления неблагоприятного события;

определяется перечень возможных мероприятий, направ­ленных на уменьшение вероятности и опасности рисково­го события;

определяются дополнительные затраты на реализацию пред­ложенных мероприятий;

сравниваются требуемые затраты на реализацию предло­женных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

процесс сопоставления вероятности и последствий риско­вых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

7.4. Организация работ по управлению рисками

Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследова­ния, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку, анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно-рекомендательным заключением на стадии разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление ими на стадии реализации и эксплуатации проекта.

Управление рисками - специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математичес­ких методов оптимизации экономических задач и т. д.

Система управления рисками - это особый вид деятельнос­ти, направленный на смягчение воздействия рисков на конеч­ные результаты реализации проекта. Управление риском - новое для российской экономики явление, которое появилось при пе­реходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненно­го цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необхо­димых корректирующих воздействий.

Процесс управления рисками предполагает проведение опре­деленных шагов, в том числе:

выявление предполагаемых рисков;

анализ и оценки проектных рисков;

выбор методов управления рисками;

применение выбранных методов;

оценку результатов управления рисками.

Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает под­ход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управ­ляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно ока­зывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости вли­яния на выявленные риски с целью их минимизации или ком­пенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемо­го риска.

В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о невозможности полного устранения потенциальных причин, ко­торые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате - к отклонению от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе приня­тия таких решений, которые обеспечивают некоторый компро­миссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая и специальные расчеты.

В применении к инвестиционному проектированию реализа­ция концепции приемлемого риска происходит через интегра­цию комплекса процедур - оценки рисков проекта и управле­ния проектными рисками.

Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рис­ками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практи­ческую направленность, позволяющую не только отобрать и про- ранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс ре­ализации проекта, оценить с определенной вероятностью по­следствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компен­сирующие риски мероприятия, проследить за динамикой пове­дения фактических параметров проекта в ходе его осуществле­ния и, наконец, скорректировать их изменение в нужном на­правлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного испол­нителя всех процедур, связанных с управлением риском, ло­жится на плечи менеджера проекта (администратора) или ко­манды с его участием.

Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уров­нях управления - федеральном, региональном и местном.